Prof. Antoinette Weibel,
52, lehrt Personalmanagement an der Schweizer Universität St. Gallen. Sie ist eine renommierte Vertrauens- und Organisationsforscherin.
Prof. Antoinette Weibel, 52, lehrt Personalmanagement an der Schweizer Universität St. Gallen. Sie ist eine renommierte Vertrauens- und Organisationsforscherin.



„Vertrauen braucht Verletzlichkeit“

 

Zukunft jetzt: „Trust Rocks“, Vertrauen rockt. Wieso ist das Ihr Motto auf LinkedIn?
Prof. Antoinette Weibel: Wenn wir ein bisschen mehr Vertrauen hätten – ein bisschen mehr „Ponyhof“  – dann würden wir tatsächlich alle sehr viel glücklicher werden, produktiver miteinander arbeiten und uns sehr viele Probleme ersparen.

Würden Sie von sich sagen, Sie sind ein besonders vertrauenswürdiger Mensch? 
Das finde ich eine ganz, ganz schwierige Frage. Ich bin sicher ein besonders vertrauensseliger Mensch. Ich habe eine hohe Vertrauensneigung, wie wir so schön im Psychologensprech sagen. Ich gehe eigentlich sehr offen auf andere Menschen zu, um zuerst einmal Vertrauen zu schenken. Ich habe häufig das notwendige Wissen für Dinge nicht und bin mir dann auch nicht zu schade zu sagen, wenn ich etwas nicht weiß. Das ist ja eine wichtige Voraussetzung für Vertrauenswürdigkeit. Ich bin ein relativ sozialer Mensch, deswegen habe ich es auch mit dem Warmwerden nicht so schwer – ein weiterer wichtiger Aspekt von Vertrauenswürdigkeit. Aber wer bitte kann von sich behaupten, dass er immer zuverlässig ist? Ich mit Sicherheit nicht.

Was heißt denn für Sie überhaupt Vertrauen? 
Vertrauen ist der Wille, sich verletzlich zu zeigen, in der Hoffnung, dass diese Verletzlichkeit nicht ausgenützt wird. Vertrauen hat etwas damit zu tun, sich auf jemanden einzulassen, wenn man eben nicht alles kontrollieren kann, ohne doppeltes Sicherheitsnetz.

Ernest Hemingway hat einst geschrieben: „Der beste Weg, um herauszufinden, ob man jemandem vertrauen kann, ist, indem man ihm vertraut“... 
Das ist genau dieser Sprung, der absolut zentral ist. Aber warum macht man diesen Sprung? Und was, wenn man ihn nicht so einfach macht? Hemingway hatte wahrscheinlich eine gewisse Vertrauensneigung. Er hat natürlich recht, das ist der Kern von Vertrauen. Aber das Drumherum braucht's auch, um zu verstehen, wie das Ganze zustande kommt.

In diesem Zitat steckt ja auch drin, dass Vertrauen einerseits Voraussetzung ist für bestimmte Dinge und auf der anderen Seite auch Ergebnis von Interaktion. Wirtschaftlich betrachtet, könnte man sagen, dass Vertrauen vor allem eine Investition ist oder eine Rendite – oder beides? 
Es ist natürlich beides! Wenn mich jemand fragt, was eine von innen kommende, eigene Motivation ist, kann ich das viel einfacher erklären, als wenn mich jemand fragt, was Vertrauen ist. Vertrauen ist ein Prozess. Wenn ich Vertrauen geschenkt bekommen möchte, muss ich dafür etwas tun. Aber ich drücke mich jetzt extra so ein bisschen drum herum, über Vertrauen als Rendite zu sprechen. Denn aus rein manipulativer, kalkulierender Absicht kann nie eine wirklich tiefe Vertrauensbeziehung entstehen.

 

»Wie kommuniziert man in der Krise, dass man schlicht nicht alles wissen kann?«

Antoinette Weibel, Vertrauensforscherin

 

Inwiefern lohnt sich denn Vertrauen? Arbeiten Teams oder Organisationen anders, wenn in ihnen ein hohes Vertrauen herrscht? 
Es ist ja die Idee von Vertrauen, dass wir uns auf jemanden einlassen, ohne Netz und doppelten Boden. Wir sparen also schon mal das Sicherheitsnetz und haben weniger Kontrollkosten. Das kann man relativ einfach aufzeigen. Es ermöglicht uns auch, sozial attraktiver zu werden. Man vertraut uns etwa eher Budgets an oder Informationen. Wandel in Organisationen, sogenannte Change-Prozesse, sind ohne Vertrauen nicht möglich. Im Wandel haben wir ja immer mit Unsicherheit zu rechnen und können nie alles absichern.

Inwiefern hat Covid-19 und alle Folgen davon – also die Lockdowns, die unterschiedlichen Aussagen von Expertinnen, was jetzt zu tun ist, die unterschiedlichen Reaktionsweisen unterschiedlicher Regierungen, aber letztlich auch der Umbruch in der Arbeitswelt – unser Vertrauen herausgefordert und verändert? 
Die Pandemie war vor allem erstmal ein Schock, darauf waren wir alle nicht vorbereitet. Und in so einem Schock oder im kritischen Vorfall entsteht eine neue Situation. Außerhalb solcher Extremsituation funktionieren wir eher auf Autopilot und stellen gar nicht die „große“ Vertrauensfrage. In einer solchen Situation aber sind unsere Sinne geschärft. Wir sehen jetzt auch, wie sich Vertrauenswerte zum Teil dramatisch veränderten. In Staaten wie Deutschland oder Australien ist das Vertrauen in die Institutionen von Regierung, Unternehmen, Organisationen und Medien eher gestiegen – in Großbritannien oder den USA war das eher nicht der Fall. Das hängt davon ab, wie man in der Krise reagiert, wie man zum Beispiel kommunizierte, dass man schlicht nicht alles wissen kann. Das war ja am schwierigsten zu kommunizieren und zu verstehen, dass sich die Datenlage jederzeit verändern konnte, und dass man eine Abwägung zwischen Gütern vornehmen musste. Vertrauen konnte nur gewinnen, wer eine nachvollziehbare und moralisch nachvollziehbare Güterabwägung vorgenommen hat. Integrität war immens wichtig.

Wie steht es jetzt in der Spätphase der Pandemie um das Vertrauen? 
Auch jetzt, bei der Rückkehr in eine neue Normalität, muss man Vertrauen aktiv bewirtschaften. In der Bevölkerung tun sich ja aktuell unglaubliche Gräben auf, in Bezug auf das Impfen etwa – wie schaffen wir es, über diese Gräben wieder zu vermitteln, damit nicht zu großes Misstrauen zwischen unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen entsteht? Daran werden wir noch lange zu knabbern haben. Seit der Pandemie treffen sich Arbeitnehmer in vielen Branchen kaum noch in Person. Was heißt es für das Vertrauen in der Arbeit, für das Vertrauen zwischen Kolleginnen untereinander und zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern? Diese Frage hätte ich vor Corona anders beantwortet, als ich sie jetzt beantworte.

Inwiefern? Was hat Sie überrascht?
Vor der Pandemie zeigten unsere Daten: Virtuelle Teams haben immer große Schwierigkeiten, Vertrauen aufzubauen, egal wie reichhaltig die eingesetzten Medien sind. Doch die Tatsache, dass jetzt so viele Menschen keine andere Wahl hatten, als virtuell zusammenzuarbeiten, hat gezeigt: Natürlich spielt die Technologie eine Rolle, aber es sind vor allem Managementinnovationen, die man finden musste. Wie schaffen wir es, trotz Distanz eine gewisse Wärme in ein Team reinzukriegen? Gemeinsame Rituale sind wichtig, etwa zur Begrüßung und Verabschiedung. Im Wesentlichen haben Führung und Management einen echten Schritt nach vorne gemacht. An den Orten, wo das nicht passiert ist also man nicht auf Vorschussvertrauen gesetzt hat und nicht aktiv mit neuen Wegen des Zusammenhaltes experimentiert hat, ist es dann auch nicht so gut gelaufen. Und das sind wahrscheinlich die Firmen, die als erstes alle Mitarbeiter zurück ins Büro beordert haben.

Studie: Viel Vertrauen in die Rente

Die Zahlen einer repräsentativen Bevölkerungsumfrage des Instituts Ipsos für die Deutsche Rentenversicherung im Jahr 2020 zeigen, dass auf einer Sechserskala nahezu drei Viertel (71 Prozent) der Befragten der Deutschen Rentenversicherung vertrauen. 34 Prozent vertrauen ihr sogar in hohem Maße. Dieser Wert hat sich weiter verbessert. Im Jahr 2019 lag er bei 28 Prozent. Gleichzeitig ist die Zahl derer, die wenig oder kein Vertrauen in die Institution gesetzliche Rente haben, gesunken. 2018 äußerten sich noch 31 Prozent zurückhaltend.

Die Vorjahreszahlen online: www.t1p.de/drv-vertrauen